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互联网时代,厂商关系会发生什么根本改变?

原创: 刘春雄 刘老师论坛

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刘春雄

 01

最近几个企业的经销商大会让我讲厂商关系,我作难了。

真不好讲。

反正那些信任啊、真诚啊,讲厂商关系的时候,我从来没有讲过。

高调谁不会唱,唱了有用吗?

以前厂商关系好讲一点,因为行业有增量;现在难讲了,因为不仅增量没有了,而且互联网商业还在瓜分存量。

离开厂商共同利益以及利益的合理分配讲厂商关系,我觉得纯属“政治思想工作”。

过去,中国最坏的厂商关系,以最和谐的方式呈现着。比如,行业龙头们的厂商关系,以“管理经销商”的方式呈现着。“管理经销商”,这哪是厂商关系?有人美其名曰:把商家当内部人管。真是不拿经销商当外人。

然而,这样的厂商关系反而是最和谐的。因为过去龙头企业能让商家赚钱啊。

只有赚钱的厂商关系,才是和谐的。创造共同利益,合理分配利益,才能产生和谐的厂商关系。

 02 

曾经有人让我讲发达国家的厂商关系,我说没有任何可比性。

发达国家,厂商之间在体量上是对等的,甚至商家比品牌商的规模更大。多数代理商有覆盖广大区域的网络。中国的代理商,以县为基本经营单元,与知名品牌商的规模,完全不对等。

营销工作分前台和后台。后台工作包括产品、品牌、传播、公关等,多属中国品牌部(市场部)的工作;前台工作包括渠道、推广等工作。

品牌商做后台工作,代理商做前台工作。这是发达的厂商社会分工。

中国的企业,前后台工作都得做。《销售与市场》统计中国曾经有8000万营销人。我曾经陪同一家中型企业(200多名销售人员)到日本、澳洲最大的同行考察,他们基本没有中国这样的营销人员,不到20人从事一线工作,主要职责还是售后服务。

中国企业,只有小企业才会把前台工作全部交给代理商,真正做得好的大企业,承担着代理商应该做的很多工作。比如,现在中心城市的快消品代理商,工作已经边缘化了,主要是融资(进货)和配送职能。

 03 

中国的厂商关系之复杂,复杂在特殊的厂商结构,谁是厂商关系的接触点?

1997年之前,厂商结构是这样的营销副总→业务员→省代→市二批→县三批。

现在,厂商关系结构是这样的:营销副总→大区经理→省区经理→城市经理→业务员→县代→终端。

厂商关系,总得有个接触点,上面厂商结构中,红色部分即为接触点。往往是厂商接触点决定了厂商关系。更多的时候,厂家是个虚拟的概念,因为厂家的层次很多,而商家是个具体的概念,商家就是指老板。

厂商关系,到底是厂家与经销商的关系,还是厂家老板与经销商老板之间的关系,抑或是厂家业务员与经销商营销人员之间的关系。任何关系,都脱离不了具体接触人之间的关系。

1997年之前的厂商比较好掌控,因为企业内部只有一级。但是,因为批发环节多,渠道不易掌控。

现在的厂商关系难掌控,因为企业内部的层次多,层次越多,变形越厉害。一方面,代理商的情况、诉求无法到达总部;另一方面,总部的意图无法到达代理商。

有人形容,无论总部怎么调整营销策略,到一线业务员,对代理商只有一个要求:打款发货。

因为中国幅员广阔,因为代理商碎片化。中国的渠道扁平化,带来的是企业内容管理层次的多层化。

 04 

过去,中国厂商关系之复杂,大致是四个因素决定的。

一是人员结构。厂家管理层级多,商家管理层级少。所谓的厂商关系,经常是由厂家业务员与经销商老板决定的。这样的厂商关系有两个不对等。一是规模的不对等,厂家规模大,商家规模小;二是职位不对等。厂家业务员,商家老板。这样的厂商关系,和谐难度大。

比如压货问题,责任在厂家老总还是业务员?厂家老板的任何战略战术,经过三层以上的管理层次,到了一线人员,通常只有KPI一个要求:打款发货。

二是目标错位。厂家的目标上“做大”,商家的目标是“赚钱”。两个目标,长期不矛盾,短期常冲突。“做大”可能意味着费用前置,费用前置在商家眼里就是赔钱。

三是深度分销带来的职能交叉。深度分销,到底是商家做深度,还是厂家做深度?大企业,厂家做深度分销的情况比较多。

代理商,本来是厂商“各管一段”,厂家做“价值创造”的事,商家做“价值传递”的工作。厂家参与深度分销,效果好则罢,效果不好是谁的责任?

四是生意模式。中国商家的生意模式,一般是捆绑式生意模式,用大品牌做流量,用小品牌做毛利。这种生意模式虽然普遍,但也是厂商矛盾的根源。现在很多代理商说做大品牌不赚钱,其实是生意模式决定的。

上述四个要素决定的厂商关系,注定剪不断,理还乱。

 05 

互联网时代,厂商关系是否会发生变化?

是的,会发生变化。

互联网带来的厂商关系的变化,影响在四方面:

第一,厂商关系在简化。

现在的代理商是全能商家,承担着所有渠道职能,属于“小而全”。这不正常。

随着B2B的兴起,代理商的职能会分解,比如,“统仓统配”会出现专业公司。要知道,仓配职能在代理商最占精力,却是最简单的职能。

现在代理商的职能,大致有四项:推广、订单、仓配、融资。未来,将简化为推广、订单两项职能,厂商关系也会因此而简化。

代理商职能简化的好处是:能够聚集核心职能,厂商协同更容易。

第二,厂商关系结构被技术链绑定。

厂商关系,过去是人链为主。厂商接触点一般是:厂家业务员和经销商老板(公司化的经销商例外)。决定厂商关系的是人链。

互联网时代,厂商关系会变成“技术链为主,人链为辅”。厂家→代理商→零售店。这是互联网技术形成的B链。厂商关系被技术链绑定了。

B链不仅是技术链,也意味着通过技术平台,厂家与代理商的接触点多了。技术平台是共享的,除了一线业务员与代理商的接触点外,技术环节的每一个节点,都随时可以成为接触点。这让个人决定的厂商关系,变成了所有节点的厂商关系。

第三,C端技术系统决定了厂商在技术层面创造共同利益。

厂商的共同利益,一定来自于消费者。只有最后的交易环节,才是真正的“从商品到货币惊险的一跳”,完成了价值创造和传递、变现的所有环节。

以前的深度分销,可以创造增量,现在有增量只能从C端取得。互联网技术发展,让厂商共同面向C端成为可能。

一个是面向C端的连接系统,比如APP、小程序和社群,这可以是厂商共同掌控的系统。双方的共同利益,同时来源于C端系统。

另一个是面向C端的交易系统。过去,快消品的交易主要是长链,通过零售终端销售,现在可以是短链(如小程序)、中链(如B2C),也可以是传统的长链。

第四,厂商共同利益的分配方式透明化了。

C端连接解决了利益共同分配的问题,B端连接则能解决责任划分与利益透明化的问题。

传统厂商关系,虽然厂家也能确定渠道价格体系,但产品一旦进入渠道,价格实际上很难控制。B端连接把厂家、代理商、零售商同时连接起来,确定统一的价格体系,交易同时在B端连接上完成,政策可以直接到终端。

 06 

夫妻矛盾,往往以小事升级。厂商关系,往往纠缠于小细节。

之所以纠缠于小细节,多半是“挑事”、“挑理”。核心是缺乏了共同利益,或者利益分配出现了问题。商家不赚钱了,压货就是问题。商家赚到饱的时候难道就没压货吗?有钱赚的时候,矛盾不会转化成纠纷。

表面上看,市场做得不好的时候问题多。实际上,因为市场做得不好,问题才表面化。

每到营销转型的时候,就是厂商关系激化的时候。实际上是厂商共同利益受损,利益分配才显得不合理。

互联网带来厂商关系的改变,一是厂商靠人链形成的关系,变成了人链与技术链共存的关系。厂商关系的接触点多了,关系结构变了,双方被绑定了;二是互联网技术手段,让产品在渠道的流通透明化了。透明化,意味着问题更容易被双方提前发现,不至于相互指责;三是拥有了获取增量的技术手段,而且是厂商共同面向C端的技术手段。

生产力终将改变生产关系。互联网也是如此。

当然,生意做不好,无论什么样的技术平台,也改变不了分手的命运。

◎ 刘老师论坛

刘春雄

郑州大学副教授、《销售与市场》杂志社高级研究员、《农资与市场》杂志社首席专家

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新营销|B2B|管理|农资

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