《 冲 突 》第2版连载(十一)  第十一章:制造自我的冲突

冲突是战略第一步

营销的本质是洞察需求,需求隐藏在消费者冲突里。发现冲突,就是发现需求,营销就能一招致命,实现指数级增长;制造冲突,就是创造需求,营销就能改变赛道,重构市场。近30年来,叶茂中冲突战略帮助企业家洞察冲突,制定战略,迅速提升企业的品牌与销量。

《 冲 突 》第2版连载(十一)  第十一章:制造自我的冲突

《 冲 突 》第2版连载(十一)  第十一章:制造自我的冲突

 

对自己残酷一点,世界就会对你好一点

 

对自己好一点,世界就会对你残酷一点

 

1.与其别人革你的命,还不如自己革自己的命

比尔盖茨说过,“微软离破产永远只有十八个月”;

 

乔布斯曾经忠告库克:不自我吞噬,早晚被别人吞噬;

 

阿里巴巴每一年会有一个战略的研讨会,研究阿里会被什么推翻,被什么颠覆?

 

王兴说:“我不太担心现有的竞争对手,如果要革命,我希望是自己革自己的命。我始终战战兢兢,如履薄冰。”

……

 

岁月极美,在于它必然的流逝;任何一个伟大的产品,都有由盛及衰的必然规律;尤其在今天,产品的生命周期大大缩短,你不主动革自己的命,为产品赋能续命,就只能被时代革了你的命;

消费浪潮中,不想被后浪拍死在沙滩上,企业家更需要具备“置之死地而后生”的心理预设,后浪不仅是指竞争对手,更是消费者冲突需求的浪潮——当消费者的浪头高过一切,你不主动革自己的命,就只能被消费者革了你的命;

革自己的命,就是企业制造自我冲突最极端的做法——2018年下半年,曾经被外卖打击的方便面市场,迎来了新一轮的增长,这一轮的增长动力,主要就来源于方便面“大佬”们的自我革命:

 

2017年8月,统一企业董事长罗智先曾公开表示,未来统一将“逐步退出方便面市场”,(罗智先所指的方便面,是狭义上的“低价快餐面”),不再深陷于老坛酸菜和红烧牛肉之间的冲突,而要解决方便食品与健康之间的冲突。

 

在消费冲突升级的大浪前,“统一”革了自己的命,战略性缩小了低端市场,全力主推“好汤”的汤达人,和看得见大块牛肉的“革面”,迎来了中高端市场的增长。

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保持对消费者冲突升级的敏感度,是企业制造自我冲突的前提:

 

当消费者的核心冲突升级,企业就必须迭代产品,提供更好的解决方案;

 

当消费者的核心冲突被别的冲突取代,不再重要的时候,企业也必须具备否定“旧我”,制造“新我”的决心和胆量,革了自己的命,才不会被时代淘汰;

 

  

2、显微镜还是望远镜?

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企业制造自我的冲突,可以从纵向和横向两个方向进行:

 

显微镜式——从纵向制造自我的冲突,就像看显微镜,需要不断深挖消费者冲突,  持续迭代创新,在产品价值上追求极致。

 

望远镜式——从横向制造自我的冲突,就像看望远镜, 看的更远,看的更全面;不仅要看到当前的冲突,更要看到未来的冲突,提前规划产品矩阵;

 

无论是显微镜式还是望远镜式,企业制造自我冲突的目的只有一个,就是“与其别人革你的命,还不如自己革自己的命”; 对于一家优秀的企业而言,应该同时具备显微镜式和望远镜式的战略思考能力。

 

 

3、柯达死了,富士却蓬勃发展

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智能相机的普及,使得胶卷市场迅速萎缩, 2010年,全球对摄影胶片的需求下降至不到十年前的十分之一。

 

柯达破产之前,生产的胶卷无疑是地球上最好的胶卷,但还是破产了,就像《三体》里面说的——消灭你,和你无关;

 

而富士胶卷利用显微镜式和望远镜式——从纵向和横向两个方向,主动制造自我的冲突,避免了一场灾难:

 

显微镜式:放弃胶卷作为富士的“摇钱树”,但基于胶片的核心技术,重新洞察冲突需求,扩大产品边界, 为产品找到了新的应用场景,成为电视、电脑和智能手机制作LCD面板时的高性能胶片;如今,FUJITAC占有了70 %的保护性LCD偏光胶片市场;

 

望远镜式:大开脑洞,想到把富士胶片公司在70余年的胶片开发生产过程中,积累的有关胶原蛋白和纳米产品开发的尖端技术,运用在抗衰老的美容产品上,在2007年推出Astalift的化妆品系列,主打胶原蛋白,抗老化。

 

如今,Astalift则是Cosme大赏上的常客,深受爱美人士的欢迎。

 

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正如富士总裁所说:“巅峰背后总是隐藏着一个危险的山谷,我们要主动避开低谷。”胶卷市场还在巅峰期,富士就开始制造自我的冲突,纵横突围,而当2010年胶卷市场萎缩至不到原先10 %的市场时,曾经60 %的销售额来自胶片的富士却没有深处“危险的低谷”,收入反而增长了57 %,而柯达的销售额下降了48 %。

 

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企业制造自我的冲突,可以从两个维度来看:

 

产品迭代——从纵向给出更好,更极致的解决冲突方案;

 

产品矩阵——从横向给出更新,更意料之外的解决冲突方案。

 

但各位看官,无论是显微镜式还是望远镜式制造企业自我的冲突,都必须围绕“消费者冲突需求”展开,而非机械的以产品和品类为思考,就像柯达始终追求做全世界最好的胶卷,却忽视了消费者的冲突已经不在胶卷上了;相反,消费者的冲突可以升级扩容,可以把原本次要冲突升级为主要冲突,进行产品创新,就像我们策划九阳时那样 。

 

 

 4、 显微镜式

 

叶茂中冲突战略建议九阳采用“显微镜式”制造自我冲突,主动升级解决消费者冲突的方案,完成产品的迭代和创新,持续的霸占豆浆机和破壁机赛道的头部位置。

用显微镜观察:我们洞察到消费者使用破壁机时的一个冲突:一开破壁机,家里就像进了一个装修队,电机轰鸣声让消费者不胜其烦;

 

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九阳推出中国首款静音破壁机解决了这个冲突;

 

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但我们并没有止步于此,继续用“显微镜”深挖消费者冲突,又洞察到消费者“喜欢在家自己做豆浆及其他饮料,但机器清洗过于麻烦”的冲突。

 

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九阳又推出中国首款不用手洗的产品;

 

“不用手洗”的战略诉求激活了消费者对豆浆机和破壁机升级换代的需求,推动了九阳差异化优势的形成。在新战略推动下,九阳豆浆机以80%市场份额创历史新高,新兴的破壁机市场九阳以23.5%的市场份额远远超出第二名13.5%。

 

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 5、鸡蛋从外部打破是食物,从内部打破是生命

菲利普·科特勒说 “真正的营销是驱动增长的”。要良性的驱动增长,还是要回到冲突本身,时刻提醒自己:以自我为中心,究竟解决了消费者什么冲突?而当产品无法满足消费者需求的时候,我们必须有制造自我冲突的决心和勇气,从内打破自我,创造新的产品,解决消费者新的冲突。

 

打破,就是企业横向制造自我冲突的方法,但我们并非让你什么都破旧立新,我们需要遵守“守破离”的规则,才能做到“技可进乎道,艺可通乎神。”

 

守:守住核心竞争力,不是所有的元素都要创新,有价值的基因,我们要保留下来,但判断是否保留的唯一标准,能否解决消费者冲突;

 

破:打破界限;升级冲突,才能取代旧世界,创造新世界;

 

离:始终要保持离开的决心,再伟大的发明,消费者的热度也不会超过3个月;始终提醒自己要有离开的觉悟,沉溺在旧世界的美好之中,只会丧失对新世界的欲望和企图心。

 

进攻左脑:我们可以打破产品功能界限,打破产品使用方法的界限,打破产品使用场合的界限,打破产品使用时间的界限,打破产品购买渠道的界限,打破产品购买价格的界限……

 

进攻右脑:我们可以打破使用年龄的界限,打破使用目的的界限,打破使用人群阶层的界限,打破使用习惯的界限……

 

甚至:可以利用右脑的品牌真相感性打破左脑的理性界限;用左脑的产品真相打破右脑的感性界限;

 

人性的贪婪,决定了消费者永远想要更多;在消费者的欲望面前,企业只有不断的制造自我的冲突,才能创造企业新的生命力,不断拓宽赛道。

 

6、 望远镜式

叶茂中冲突战略和乌江榨菜最早的合作是在2004年,那时,酱腌菜市场规模超过200亿,但是却没有一个强势品牌,而其中榨菜又是酱腌菜市场中空间比较大的品类,这对于乌江而言是一个巨大的机会,但机会的冲突点在哪里呢?

在缜密的市场调研之后,其中这一组数据引起了我们的重视:

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在榨菜产品正面及负面品类特征的调研数据中,大多数消费者为了增加食欲、下饭而购买榨菜,但也有相当大的比例因为有防腐剂、质量差等因素而产生了担心。不可否认的是,榨菜虽然有着广泛的消费者基础,是居家旅行必备的小食,但长久以来榨菜也和低价、低质、不卫生、口味重等等负面因素联系在了一起。消费者对于食用榨菜这件事上,其实是有着显性的冲突:

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进攻左脑解决消费者的冲突:

建立标准:去改变消费者的固有认知总是困难,做市场的启蒙教育者更是成本巨大,但是在市场处于低水平竞争阶段时,抢先在竞争对手之前树立一定的行业标准则往往事半功倍。在一个没有标准的市场里,谁首先制定出了工艺标准,谁就抢占了品质的制高点,我们为乌江品牌创作了“三清三洗三腌三榨”的工艺标准: 

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提价:乌江是能够解决消费者冲突的“三榨”榨菜,价格自然就应该比普通榨菜更贵,我们进一步将三榨的单价从0.5元提升到1.2元,跳出了低价低质的恶性竞争泥潭。

乌江通过“三榨”的产品真相,解决了消费者“没有胃口的时候想吃榨菜, 但市场上榨菜感觉不卫生,不健康”的冲突,2005年,乌江产量达64520吨,创历史最高水平,同比增长13865吨,其中创新产品三榨销量突破1万吨,而时间仅用了六个月,且利润是老产品的4倍

乌江一举成为榨菜市场的第一品牌,并成功在资本市场上市,成为酱腌菜领域唯一的上市公司。

“三榨”之后几年,他们换了一家“定位”公司制定战略——放弃“三榨”,定位“正宗榨菜”,只聚焦于榨菜市场,以“连续5年销量领先”为核心诉求进行市场推广,不断强化自己正宗榨菜的市场地位。

结果呢?乌江2011年销售7.04亿,2012年销售7.12亿,销售额停滞不前。

2012年年末乌江再次找到了叶茂中冲突战略,董事长周斌全见到叶茂中这厮第一句话就说:我现在就好像是热锅上的蚂蚁……

我们认为:定位理论本身没有问题,但问题是“正宗榨菜”的定位,解决了消费者什么冲突?不能解决冲突的定位都是无效的定位。

正宗榨菜不仅没有解决消费者冲突,还人为制造了企业发展的冲突,让乌江陷入“小池塘”的局限思维中—— 我们果断建议放弃“正宗榨菜”的定位,重新回到了“三榨”的诉求。

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同时建议乌江采用“望远镜式”制造自我冲突的方式,跳出“正宗榨菜”这个定位的“小池塘”,重新洞察消费者冲突需求,横向拓宽自己的赛道

 

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从2012年的消费者市调报告中,我们发现了另一个极明显的新的消费冲突: 

 

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2012年,绝大多数的消费者都会在家里常备2~3种酱腌菜,这意味着顾客对于酱腌菜的消费需求,已经开始趋向多元化,但除了腐乳、辣酱等少数产品有强势品牌之外,在萝卜干、辣白菜、酱海带、酱菇类等大多数产品市场上还没有强势品牌。酱腌菜当前市场存在的一个冲突是:

 

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对于乌江而言,应该充分利用品牌的影响力在酱腌菜这个大市场里充分作为,让小乌江变为大乌江,打破定位局限,横向制造自我的冲突,打造新的产品矩阵,解决消费者更多的冲突。

 

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叶茂中冲突战略帮助乌江开启“中国好味道”战略,推出更多让消费者放心的佐餐食品——先后推出了“萝卜干”、“泡菜”、“海带丝”等等佐餐食品,从小乌江到大乌江的战略升级后,销售额迅速增长,短短几年,上市公司市值从30亿上涨到200亿  

 

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7、别老想着改变世界,多想想改变自己

任正非说:“做百年老店是非常困难的,最主要的是要去除惰怠。如何能够祛除惰怠,对我们来说是挑战。所以我们强调自我批判,就是通过自我批判来逐渐祛除自我惰怠,但我认为并不容易,革自己的命比革别人的命要难得多得多。”

 

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张小龙也曾经自黑说:每天都有人在吐槽微信,有 1 亿人在教我如何做产品;

 

但真正对张小龙产生影响,促使他不断制造自我冲突的, 是下面十条产品设计原则,也是乔布斯当年的十条设计原则:

 

有创意的。

有用的。

优美的。

非常容易使用。

含蓄的。

诚实的。

经久不衰。

不会放过任何一个细节。

不浪费太多资源。

少即是多。

 

这十条设计原则,就是张小龙高标自立,制造自我冲突的高标准,让微信无惧“后来者”挑战,始终霸占社交赛道头部位置的关键。

 

与其别人革你的命,还不如自己革自己的命

 

要么用显微镜,纵向制造自我的冲突,给消费者一个更好的我

 

要么用望远镜,横向制造自我的冲突,给消费者一个全新的我

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