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转型?第一刀干掉市场部!

一、警告

传统企业在逐步失去捕捉消费者需求的能力!

快消品在传统营销的打法基本是按照无处不在,方便购买的方式,例如高铺货率+生动化的打法!在传统营销里面强调的逻辑是:产品-经销商-终端-消费者的路径。在这个路径里面:需求是固定的,只要瞄准了需求,按照生产组织,渠道招商,铺货促销的程序,最终就会有好的结果。

5年前,厂家随便出个产品丢在渠道就能卖,今天,动销成了大问题…… 

在过去,传统经销商过着背靠“品牌地盘”好乘凉的日子,只要有好品牌、好地盘就可以躺着赚钱。因为在之前,需求持续的拉升,像个贪吃蛇,只要闭着眼睛提供满足就可以。这种满足往往是隔山打牛式的满足,也就是隔着渠道、隔着终端、隔着销售组织的去满足。一旦用户层面发生变化,厂家成了最后一个获取信息触点,即使获取到信息,经过组织决策与实施再通过渠道终端传递到消费者,半年时间没有了!

就传统营销的逻辑而言,传统企业的组织架构已经不能很好的洞察和满足消费者的需求。未来的公司的架构,应该是以激发核心消费者群体,将消费者的需求反映在产品中并自发推广的柔性架构。

二、黑锅

当了三十年的猪队友!

1、产能阶段

需求极度旺盛,企业只要解决产能问题,解决产能问题中的规模、成本、效率就够了,从而产生双低产品(刘春雄语:低成本、低品质)、温饱型产品足矣。

这个阶段企业重心在厂区,在生产,没有营销概念,最多有销售一说。很多企业细分部门为供销科,供应与销售一体,能细分出来的岗位有的叫做业务员,简言之:处理业务的人员,主要职能在于客户之间的联络与帐务处理。

2、渠道阶段

特征从大客户流行到横行,后期砍大户,扁平化,到农村去。产能井喷提升后,企业龙头转为销售,客户成了泄洪的管道,初期供销系统或个体批发转换过来的省地级大客户,开始因为年久失修或河道(执行)堵塞阻碍产能泄洪的速度。于是从单一管道泄洪变成多管道疏通,要想富,砍大户。

3、终端为王阶段

扁平过后发现问题的根源不在于经销商的数量增加,密度的增加,关键在于终端的覆盖率与统治力,于是产生了以厂家主导的深度分销阶段,轰轰烈烈运动式的导入深度分销系统!

4、消费者阶段(产品阶段)

深度分销到头了,深无可深到边际了,增量驱动没有了,品类增加的空间越来越小了……转过头发现,消费者回到原点了:升级产品。

这四个阶段的规律在于:企业从宏观到微观的过程-从解决产能不需要经销商,到解决几个经销商问题、到解决几百个经销商问题、到解决几万个终端的问题、到今天必须解决几百万个用户的问题……管理触角越推越远,管理触点越来越多、手段越来越先进……

回顾这个历史,企业营销系统部门名称的演变从销售科到行销(科)公司再到营销部(公司、中心)。细分职能里面从业务科+宣传科,到销售部+市场部转变。在这30年的演变里面,市场部始终是个老二角色,无论从资源还是到人员上,市场部永远要拜销售部为老大!

30年里面众多企业幻想有一个神一样的市场部,甚至坚信一句话的广告语成就百亿品牌。现实中:99%的市场部被销售部指责为猪队友!

转型?第一刀干掉市场部!

闭着眼都能满足的需求让市场部功能退化,销售部成了战无不胜的神。猪队友在不得翻身的同时,最苦逼的是只花钱不挣钱,不能像神风队(销售部)拿着可以量化可以看得见的销量利润KPI指标找老板要奖金,市场部的生存环境是寄生在温饱型品牌横行的时代,也就不得不为这个时代背起黑锅。现实中,很多有着强大市场部能力的外资品牌大批被中国神风队赶回了国外,这也往往导致老板经验错觉:神风队无敌!

1、温饱型品牌。也就是以满足初级需求为目的以量为先的基础需求品牌。这一类品牌的诞生都是在拼命满足人们日益增长的物质需求过程中利用规模或资本优势快速提升产能,构建起成本或渠道优势,进而形成的习惯性、被迫性的消费品牌。

2、精致型品牌。温饱之后的需求是社会需求和尊重需求,科技产品可以颠覆,但是消费品强调升级。精致型品牌怎么能突出情感、归属和尊重?以品质为支撑的个性化产品也许仅仅是破局之初。切记三点:情感、归属和尊重。

温饱型品牌集体迷茫的五大特征:

1、渠道为王:没有哪个温饱型品牌重视消费者的,资源大多集中在渠道上。

2、存量依赖:研发能力极弱,渠道费用高达80-90%,研发费用不足1%。

3、组织老化:组织结构就是为产能和渠道匹配的。这种组织机构没有触及消费者的能力。

4、双低两大:低成本+低品质,最大满足+最大占有。

5、没有品类扩盘和安全认知。

三、自宫

干掉你的猪队友,然后再复活强大他。

传统营销里面的两大主力:销售部与市场部,因为销量的获取是来自于渠道终端,所以传统营销型企业往往有一个庞大的销售团队去驱动来着渠道终端的销量,而市场部则因为不具备抓取用户信息的能力而被逐步边缘到广告部作用。

传统消费品企业转型互联网改造组织最常用做法就是销售部+电商部(电商为商),这只是传统企业入门级的第一步,加了个新渠道而已。

只有市场部改造才是本质的体现,改型后的市场部一定是与电商部一体化,利用线上导流到线下,包括互联网语境下的传播语言。很多传统企业恰恰搞反了:市场部重心在销售部,或者本身就是与销售部合体的。这种结构就会不经意的、也是一定会的:用线下传统语境或习惯逻辑去做互联网的事,结果必然是差评如潮。所以:看一个传统企业改型,就看他的市场部。传统消费品市场部的重心在哪里公司的转型就在哪里!

从前,看一个企业的营销水平可以从一线采集信息:比如:终端表现、办事处管理、业务员状态….今天,看一个企业的活跃与否,更要看市场部,看市场部的职能、结构、人数,费用配比。

大部分的中小企业渴望空军,但是不会养也养不起空军。

转型?第一刀干掉市场部!

1、西方营销理论重市场部,基于商业系统的发达和营销环境的成熟。

2、中国营销理论重销售部,因为渠道自带流量,传统终端推力为王,可贿赂可刺激。

3、营销简单到买卖,资源重心在“买上”则市场部强,资源重心在“卖上”则重心在销售部。

4、鄙视打着品牌的牌,干着销售的勾当,业绩追逐惹的祸。

5、互联网会改变传播规则,有互联网基因的市场部潜力无限,有没有这种基因,打开市场部的职能结构就看的很清楚。

传统企业想转型吗?转型第一刀就是干掉市场部:

1、换名:换什么名字也可,就是不能再叫市场部。

2、换人:平均年龄不过30岁,人数占比不低于销售部的1/3。

3、换位:从后卫到前锋,从防守到进攻。

传统营销的战役往往是销售部开打的,招商铺货之后推广,往往是在KPI的引导下边取边予。换防后的市场部则可能打头阵:圈粉造势抓舆论,可能会先予后取,前置性投入。

营销不过买与卖,销售与市场是企业的两个口袋,企业的钱(费用)是定数,90%的费用花在销售部作推力,与90%的费用花在市场部造拉力的效果如同能量守恒,效果如果不同,则是时间与技巧的不同而已。

大致看一下2010年后新崛起的品牌,几乎没有温饱型品牌,发起点都是产品+传播(消费者),猪队友崛起或复活。

注意:猪队友的满血复活不过是找到了攻击前锋而已,神风队不匹配又会成为猪二队。

四、存量

改型风险来自内部。

传统企业的改型是存量改型,不是另起炉灶,传统快消品企业的部队,更稳妥的做法是,两条队伍打天下:一个抓主流销量,一个布局未来潮流品牌。一只部队渠道终端的人海战术;一只粉丝鼠标的特种部队。从品牌的角度,市场部有只部队引导线上聚合粉丝。从销售部的角度,一只部队抓主流销量,一只部队抓潮流销量,从渠道布局的角度,增量品牌(品种)重新布局经销商。

转型?第一刀干掉市场部!

线上聚合粉丝,线下抓取终端(渠道)。线上会喊,线下能做。潮流博眼球,主流修地球。更新自己的渠道分类标准,线下扫街,线上扫网,线下终端依然靠深度分销(协销)扫街铁军支撑;线上终端建立补充网,平台电商、城市分布式电商、社区电商等新型终端则用另外一只部队做功课。

要点:最难改变的是存量基因。双线作战最难的不是怎么干掉对手,最难的是怎么防止干掉自己,两只部队的暗战会频繁发生,黑枪打个不停,老板如果没有足够的手腕和力量,搞不好就导致兄弟相残,自家火拼。创新有风险,下手需谨慎。

五、重构

风险就是机会,崛起一定在边缘。

高铺货率、高占有率、高利润率是霸主品牌的三高症,这种恐龙式的统治力形成的存量安全感会使视觉上偏于战略与长远,而微观上的视觉盲点无可避免。全产业链的统治或区域地盘的垄断会造就庞大身躯的同时,成就食物链顶端的安全感。大象也跳舞真的很难!

越是把创新放在墙上,挂在嘴上的企业,创新越差。越是把品牌作为战略来喊的,品牌越是做不好。在传播环境大变革的今天,传统品牌的重要性会被稀释:酒香不怕巷子深变为酒香才是品牌的真,营销动作的复杂化的根源在于产品有先天短板。

新生一定是从小开始的,每个品牌(品类)都可以重做一次,怎么办?

巨头的反方向是什么?是小、是远离、是安全。能否做小?能否做少?能否更快?能否更鲜?

打开万能的四个P做一下对标检点:产品和霸主一样吗?渠道和人家一样吗?价格和巨头一样吗?促销和对手一样吗?

你的产品+了吗?你的渠道+了吗?你的价格+了吗?你的促销+了吗?加什么?你懂的!说了,我怕俗!

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