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脚踢星巴克,拳打瑞幸,奇葩公司:喝咖啡不要钱,一切皆可套利!

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 作者  狂人 | 营销狂人(HLW3600)

■ 来源 | 孤独大脑

 

01

一间免费的咖啡馆

天上为何掉馅饼?凭啥砸在我头上?

“Shiru Cafe”是一家成立于2013年的日本连锁咖啡店,目前在全球有28家分店,还开到了哈佛。它最大的特点是:卖咖啡不收钱。‘

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学生除了可以在店内享用免费咖啡外,也可以花1块钱将咖啡外带。而店内则提供桌椅、WiFi、还有充电插头等。学校的教职员,也可以享有该福利。

目前Shiru在全球开了28家分店,其中印度有7家分店–让我想起今年去西雅图,微软附近热闹的印度餐厅。

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2018年Shiru首度跨出亚洲,在美国的布朗大学旁设立了第一家美洲分店。Shiru预估布朗大学分店每年会有10万名师生光临,统计至2018年10月已经有76%的布朗大学生登记为会员,每天平均会接到600通订位。

现在又已经在筹备哈佛、耶鲁、普林斯顿大学及Amherst学院分店。

为什么这间免费咖啡馆能活下来,并且貌似火爆?

 

02

不止是Think outside the box

如何在2小时内用1块钱赚到100块钱?

在斯坦福大学的课堂上,Tina Seelig教授给了班上14个小组各5美元,作为启动基金。

每个队伍需要在两个小时之内,运用这五美元赚到尽量多的钱。

前几名的队伍在两个小时之内赚到了超过600美金。

最后的赢家是怎么做的?

这个团队认为他们最宝贵的资源既不是五美元,也不是两个小时的赚钱时间,而是他们周一课堂上的三分钟展示。

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斯坦福大学作为一所世界名校,是各大公司的抢人胜地。这个团队把课上的三分钟卖给了一个公司,让他们打招聘广告。

就这样简简单单,三分钟赚了650美元。

他们发现:他们手头最有价值的资源既不是去售卖自己的时间,也不是去卖面子,而是售卖他们班上的同学——这些人才才是社会最需要的。

这个案例被用于介绍什么叫“创新思维”(Think outside the box)。然而,今天我们要说的是更本质、更“粗暴”的话题:套利。

 

03

看不见的套利

Shiru Cafe的原理一样,它卖的是大学生的“人头”。它不收钱,收的是顾客的个人信息。

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▲ Shiru Cafe 咖啡店. 图片来自:布朗每日先驱报

顾客在换取免费的咖啡前,要在 Shiru 的官网上登记包括姓名、出生日期、电话号码、邮箱地址、兴趣爱好、工作经历在内的个人信息。登记完成后,顾客即可在门店里免费换取咖啡。学生和教职员工将享有以下福利:

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并非所有顾客都会被 Shiru Cafe接待。 Sarah Ferris 是 Shiru Cafe 布朗大学分店的经理助理,她表示:“如果顾客不是学生或教授(教师),咖啡店将拒绝接待。当然咖啡店也可以进行现金交易,但 Shiru 更希望学生顾客能使用个人信息进行交换。”

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▲ 图片来自:罗德岛公共广播电台

Shiru Cafe 的公司经营理念与使命如下:

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Shiru Cafe 的的商业模式是:通过“免费咖啡”为赞助商收集学生的个人信息,而赞助商也能通过这些信息为这些学生提供一个职业选择。

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目前 Shiru 的运营收入主要是来自于日产、铃木、摩根大通和微软几家主要赞助商,这些赞助商会在 Shiru Cafe 的门店里播放广告。

对于这些赞助商来说,通过 Shiru Cafe 收集到的顾客信息数据,他们能根据顾客们的个人信息和偏好进行调研、对产品进行针对性推广。

对于 Shiru 而言,他们能清楚哪些兴趣爱好、消费水平的顾客是门店的常客,以寻找更多的广告赞助商。

下面是Shiru Cafe给赞助商的回报:

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据说,赞助商之一的摩根大通日本新员工有 40% 是 Shiru Cafe 的老主顾。

在我看来,Shiru Cafe的秘密在于发现了一个套利机会。

在人才竞争的年代,特别好的名校,属于稀缺资源,大企业会直接从学校截住优秀毕业生。

这个人力资源上的套利有两种:

1、原产地套利;

直接从原产地垄断货源。Shiru Cafe在日本和美国,瞄准的都是那些最好的大学。

从校园“垄断”学生,好比买断了西湖的龙井产地,或者控制了大闸蟹的阳澄湖。

2、劳动力套利。

印度学生,尤其是理工科的,学IT的,又好又便宜,英语没障碍。这里面其实有了双重套利的意思,即经济学概念里的劳动力套利。

04

金融套利

传统意义上的套利,是金融领域的名字。

套利,是指投资者或借贷者同时利用两地利息率的差价和货币汇率的差价,流动资本以赚取利润。

通常指在某种实物资产或金融资产(在同一市场或不同市场)拥有两个价格的情况下,以较低的价格买进,较高的价格卖出,从而获取低风险的收益。

例如,某只股票同时在伦敦和纽约交易所上市,同股同权,但是在纽约标价10美元,在伦敦却标价12美元,投资者就可以在纽约买进,到伦敦卖出。

尽管在理论定义中套利可以是无风险的交易,但在实践中大多数套利都是“统计套利”,即交易获利的概率大于损失的概率。

套利交易的风险始终存在,轻微的风险包括成交价格的滑点误差减少了利润,严重的风险包括给标的物定价的货币币值大幅波动、经济基本面急剧变化导致原有的比价规律不复存在。

一旦黑天鹅出现,某些套利行为便有灭顶之灾。

长期资本管理公司的固定收益债券套利策略在1998年9月造成了46亿美元的损失。其策略为做空美国国债与其他国家国债的价差。

由于国债间价差变动通常不大,该公司需要大量借款、提高杠杆来从微小的价差变动中获利。

1998年8月17日的俄罗斯债务违约事件,导致该公司加了过大杠杆的套利失败。

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在1988年写给股东的信中,巴菲特汇报了当年公司进行套利获得的“异常巨大的利润”,当年的投入获得了超过50%的收益,而公司每年仅参与少量的但是规模很大的交易。

但是,即便如此,他表示,即使有大量的现金,公司亦不会在次年进行套利交易。套利面临的主要风险是宣布的事件没有出现。而随着市场对套利的追逐,概念和范围也变得越来越泛滥,风险也随之增大。

巴菲特有两次著名的套利案例,一好一“坏”。

官司缠身的阿卡塔公司在美国拥有超过1万英亩的红杉树森林,美国政府将以分期付款、单利6%的方式购入该地块,用于扩大红杉国家公园。

KKR公司将出手接过这块“肥肉”,承诺在次年1月支付每股37美元的价格收购阿卡塔公司。

看起来是个躺着赚钱的机会,其实不然。“惊险”过程如下:

  • 巴菲特于当年9月底以33.5美元的价格初次建仓,预期年化回报为40%——不包括红杉树的所有权。

  • 到了12月底,KKR宣布推迟收购。出于对事态的持续关注以及对KKR、阿卡塔公司的了解,巴菲特继续以每股38美元的价格买入。

  • 然而,在次年2月底,股东大会再次宣布推迟收购项目。

  • 3月中旬,KKR彻底放弃了这笔交易。

  • 幸运的是,新的买家出现了,收购推迟至6月进行,报价为每股37.5美元。

  • 化险为夷后,额外的价值——红杉树所有权为巴菲特带来了一笔预期外的收益,相较之前5.19亿美元的评估价,法庭认为该所有权价值应为6亿美元。

由上可知,即使某些套利机会,看起来像煮熟的鸭子,也存在飞掉的可能性。

 

05

经营性套利

一切商业,或者价值的创造,在某种意义上都是“套利”。

确切而言,商业追求的是可重复的套利。

广义化而言,什么是商业模式?就是:

一块钱进入你的公司,出来的时候是一块零五分,而且是可持续性的。

一切的本质在于算账。

但是套利型商业模式,对比一般的商业模式,是在开张做生意之前,已经赚了一块儿。

套利机会多么好,多么板上钉钉,也是基于某个概率的。

经营性套利,通过重复套利动作,可以利用大数定律,大概率地实现成功套利,而不是把宝押在一个偶然事件上。

好的商业模式,就是能算得过别人算不过来的账。

这方面最好的例子还是海底捞。

  • 为什么海底捞可以“不计成本”地讨好客户?

  • 为什么等待区有那么大方的食物和服务?

  • 为什么在竞争那么激烈的餐饮行业海底捞还能一路做大?

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▲ 火锅发源地:重庆朝天门

说海底捞的人太多了,我从“套利”的角度简单说几点:

一、高换台率

高换台率,是餐饮行业的命脉指标之一。为了实现高换台率,海底捞用尽各种办法让你愿意等。

24小时不打烊,送餐服务,以及各种衍生的产品与服务,其实都是对高换台率的不懈追求。

二、高毛利

餐饮行业毛利本来就高,外加火锅的特点,以及品牌的定价权,令海底捞有丰厚的本钱去回报顾客,犒劳员工。

三、标准化+中央厨房

火锅的标准化,降低了管理成本;中央厨房不仅提升了效率,实现了规模效应,还构建了数字化神经中枢。

四、低租金

餐饮的成本,相当一部分是房租。大多数餐厅最后都沦为给房东打工。海底捞至少有三种方法拉低租金:a、高换台率;b、自带流量,无需那么好的位置;c、与房东的议价能力。

五、网红化

互联网时代,大家为买东西而出门的次数越来越少。

线下的商业要活下来,需要成为“目的地”。“目的地”本来是旅游领域的概念,我将其引入到商业领域。

海底捞将社交属性发挥得淋漓尽致。数字化时代,其实人与人之间的线下交流机会越来越少了。这是数字时代与线下产业最紧密的纽带,也是套利按钮。

六、简单管理

海底捞的管理简单吗?实现起来肯定不简单,但对于员工而言其实最简单。为什么呢?当你对一个人无条件好的时候,例如对你的家人,其实是最轻松的,什么都不用想,即使人累,心不累。

将复杂的员工管理简化为“变态服务”,员工只管全心全意提高满意度。

可以这么说:海底捞的商业模式就是围绕“套利”展开的。

而海底捞的文化又是与其商业模式高度契合的。

简而言之,海底捞的这类商业模式,就像开赌场,不怕你占便宜,就怕你不来。

 

06

可复制的套利

套利经常是有时间差的。

一旦切入,必须可以自我复制,形成壁垒,从而垄断了套利机会。

如果是一次性,就没啥意思。

上面的几个例子,都具有高度的“可复制性”。

这里的“复制”,绝非连锁、中央厨房这么简单,还涉及到企业文化不被稀释,管理与人才跟得上,能构建网络优势,利用互联网,以数字驱动,等等。

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▲ DNA复制原理

听起来“套利”是个过于货币化的词语,但是假如一个企业要拥有“套利”能力,恰恰要有非凡的愿景和文化。

佩奇在 Google 创立之初,便洞察到,到在互联网时代,让所有人很容易免费上网,并方便地找到自己想要的一切信息,这样的公司可以值一万亿美元。

伟大的公司=伟大的愿景+伟大的套利。

Shiru Cafe是一个全新物种。

西西弗是一个全新物种。

无人商店是一个全新物种。

你+套利点=全新物种。

牛逼的书店多了去了,为什么是你有机会套利?

关系好的人多了去了,为什么馅饼掉在你嘴边?

以前的“套利”,是你找到一个煤矿,或者拿到一块地。现在时代不一样了,你需要有自己独特的定价权。

定价权=愿景+商业模式+专业。

越来越多的套利,是基于信息和数据的。还有线上与线下的彼此套利。

最后一个问题,假如你套了利,那些主动的合作者也愿意让你去套,那么到底是谁被套了呢?

以无人商店为例,被套的可能是被裁掉的店员,以及别的商店。

即使商业并非一个零和游戏,但也是此消彼长的。背后总有残酷的淘汰与财富转移。

所以,你是套利者,还是被套的人。

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狂人简介:深耕广告营销领域13年、资深营销老兵擅长整合营销、传播策划和品牌设计,曾参与制作了《广告人手记》  《创意就是权力》…等书。

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