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如何实现中国产品到中国品牌的转变?这里有你要的答案

品牌观察报

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记者 | 陈浩杰

来源 | 《财经国家周刊》

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全球四大时装周之一的纽约时装周,一直是国外时尚大牌的秀场,但今年有些不一样,T台上出现了一个有些特别的中国品牌。

作为本土知名的羽绒服品牌,波司登伴随着几代中国人的成长。近年来,虽然它依然稳坐国内羽绒服市场头把交椅,但国外大牌的冲击,让它感受到了前所未有的压力。

波司登的境遇,是很多中国企业在全球竞争中的写照:中国从世界工厂迈向全球市场,一同出海的中国企业,吃了“品牌洼地”的亏。

如今大名鼎鼎的华为也曾有过类似的经历。2003年,华为在香港销售定制机时,销量极其惨淡。铜锣湾电子一条街,到处都是索尼、LG的广告,消费者对华为品牌没有认知,运营商只能加大补贴,让消费者用最小的代价甚至不花钱,才能降低库存。

“没有品牌,没有与消费者的连接,就像一个巨大的黑洞隔在中间,信息发不过去,永久地失联了。”华为消费者事业部原首席营销官张晓云回忆,那是她人生中第一次品牌启蒙。

无论是华为手机日后的“狼性”崛起,还是波司登这个老品牌的“新生”,都指向一道国家级命题——中国产品向中国品牌转变。

十八大以来,党中央、国务院多次提出要积极探索有效路径和方法加强品牌建设,充分发挥品牌的引领作用。从2017年开始,每年5月10日被设立为“中国品牌日”,全面开启中国自主品牌建设新时代。

“按照当前发展,未来10年左右,随着国家经济实力的进一步上升,中国将会迎来一个千亿级品牌的时代。”品牌专家、君智咨询董事长谢伟山说。

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左起:君智总裁徐廉政

君智董事长谢伟山,君智执行总裁姚荣君

01

老品牌解困

1976年,江苏常熟,24岁的高德康和几个合伙人组建了一个生产服装的团队,谁也没想到,这个小团队会发展成如今的服装巨头波司登。

专注羽绒服四十余年,曾经占据全球30%的市场份额……但随着光环越来越多,波司登发现,情况开始有些变化。

一方面,样式老化,很多年轻人把波司登嘲笑为“爸爸妈妈穿的品牌”;另一方面,越来越多的中国消费者愿意花高价钱,甚至不惜时间精力,专程出国购买国外品牌。

2010年前后,众多海外快时尚品牌和四季服装品牌登陆中国市场,加上电子商务的蓬勃兴起,中国服装行业遭受较大冲击。多元化尝试未果的波司登,不仅市场面临侵蚀,渠道也远离主流人群,发展进入了低谷期。

一个几十年的老牌子,赢得了几代人的青睐,品质不逊国外大牌,价格还实惠,为什么消费者不买账?这是高德康的困惑。

“这是很多中国企业共同的困惑。”君智咨询执行总裁姚荣君说,波司登通过运营效益成为了行业第一,它有好的产品、好的渠道,但关键问题在于,波司登并未建立起消费者对其品牌的强大认知。

在姚荣君看来,优秀的产品、前端的技术不足以支撑一个品牌,不足以创造品牌认知优势。在消费升级时代,从消费者心智资源出发,变革企业发展策略,重新构筑品牌护城河,是国内企业急需补上的一课。

波司登今年在纽约的时装秀,就是从2017年开始的品牌“补课”的一个环节。这一年,波司登携手君智启动“竞争战略”,以“全球热销的羽绒服专家”为新战略方向,对品牌、产品、渠道进行全面升级,收割羽绒服领导品牌阵地。2018年9月的纽约时装周秀场,波司登融合东西方元素的前卫设计让时尚界惊叹,昔日“羽皇”回归了。

参加纽约时装周,对波司登来说显然只是一个开始。今年10月20日,波司登上海南京东路旗舰店开业,并以全新形象高调示人。这次开业中一个有趣的现象是,波司登摒弃了“洋标识”,采用了纯中文字体的设计。显示出这家中国品牌已重拾自信。

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02

“不打价格战”

“如果不打价格战,雅迪该怎么活下去?”2015年初,雅迪控股集团董事长董经贵找到谢伟山时,提出了这个让他焦虑不已的问题。

雅迪主营电动两轮车,自2000年前后,“禁摩令”开始在多个大中城市实施,电动车市场迎来爆发,生产企业蜂拥而至,随之而来的是市场竞争加剧,价格战此起彼伏。电动车平均售价一度从2500元降到1500元左右,降价带来短暂的热销,之后却是长期的滞销,库存积压严重。

当时,作为行业第二的雅迪,与第一名的价格战已经打了6年。期间双方不停地变着花样降价促销,企业利润急速下滑,深陷价格战漩涡的雅迪,濒临绝境……

这是不少企业的共同难题。在君智咨询看来,企业习惯烧钱打价格战,对企业竞争力的提升非常有限,还会影响整个行业的健康发展,导致企业没有能力、没有机会去创新,更别谈引领整个行业的良性发展。他们给董经贵的第一个建议是,“要从价格战的战场马上撤出来。”

君智咨询总裁徐廉政至今还记得,当时接下这个客户时,他对董经贵说,“我们可以协助你打这场仗,但我也提个条件,你必须做中国企业转型升级的代表。不打价格战。”

几个月后,雅迪电动车价格不降反升的消息发布,震惊整个行业。在很多同行眼里,雅迪请来的竞争战略专家根本不是军师——打价格战是等死,涨价简直就是找死,而且会死得更快、更惨。

而在姚荣君看来,雅迪的主要竞争对手长期打价格战,销量更多,均价更低,让顾客感觉到价格更便宜,同时也给人更低端的感觉。在消费升级趋势下,很多消费者渴望一辆更好的电动车。

这是一个被价格竞争掩盖的事实:中国电动车行业经历了多年的发展,已完成品类的普及。而任何一个行业当品类普及之后,消费者的需求必然呼唤产品及品牌的升级换代。从“品质更好、价格更高”这两点入手,雅迪与彼时市场份额第一的主要竞品切割开来。

一个“更高端”的品牌战略开始显现轮廓。在姚荣君看来,“更高端”不仅符合消费升级的趋势,也符合雅迪有着技术优势的运营基础,更重要的是,对习惯打价格战的竞争对手来说,正中其“低价代表低质”的弱点。

围绕“更高端”战略,雅迪在产品取舍、研发支持、经销商政策、价格制定、终端门店形象打造、KPI考核、传播诉求等运营的方方面面进行了重新架构,让“更高端”真真切切地被顾客感知并接受,形成口碑效应。

半年后,在全行业下滑近20%的情况下,雅迪成为唯一逆势增长的电动车品牌,高端销量同比大涨80%。一年下来,销量反超原来的行业老大十几万台,销售额、利润也夺得行业第一名。更重要的是,雅迪开始摆脱价格血战,走向价值竞争。

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03

从痛点中寻找机会

2008年,三聚氰胺事件让国人一度对国产奶粉失去信心。之后长达近十年时间里,外资品牌趁机抢占市场,中国乳业和奶粉行业走上了艰辛而又漫长的复苏、崛起之路。

但这十年间,有一家中国企业却在洋奶粉的围剿中杀出了一条血路:2016年坐上国产奶粉销量第一宝座;2017年整体增长超60%,高端产品增长超200%;进入2018年,更是于11月初提前实现100亿元的销售目标。

放在三年前,这是飞鹤乳业董事长冷友斌不敢想象的事情。

2015年,虽然三聚氰胺事件已过了7年,但阴影依然挥之不去。洋奶粉占据了中国60%以上的市场份额,国产奶粉节节败退。

因为不在国家公布的三聚氰胺超标企业名单内,飞鹤在三聚氰胺事件后本以为迎来了机遇,开始向全国铺货,提出了“一贯好奶粉”的口号。然而让冷友斌失望的是,“一贯好奶粉”并没有赢得消费者青睐。

冷友斌很不服气,“我们自己的奶粉这么好,各项指标都优于国际标准,难道中国宝宝就得靠洋奶粉?”

徐廉政认为,商业竞争的本质是争夺顾客的选择权,这是构建竞争战略的一个非常重要的基础。随着三聚氰胺事件的爆发,“国产奶粉不安全”进入到了很多消费者的认知中,这种情况下,身为国产奶粉的飞鹤,继续谈奶粉安全、产品好、奶源好,并不能改变顾客的既有认知。他提出的建议是,“从市场痛点中寻找机会”。

市场痛点是什么?进口奶粉的长处是全球品牌、全球品质与配方,但缺点是,它们未必了解中国宝宝的营养需求和体质特点。与之形成对比的是,中国消费者不放心国产奶粉,谈“安全”基本上无感,但讲“适合”,大多数人能听得进去。

依据这一思路,飞鹤奶粉找到了竞争机会:“更适合中国宝宝体质的奶粉”。从“更适合”出发,飞鹤在市场上动作频频:砍掉年收入过亿的低端产品,统一价格,推出行业特色服务,走近市场和消费者提升终端服务、多渠道加强品牌建设……不到一年时间,“更适合”成为飞鹤的代名词并为千家万户所知。

伴随品牌变化而来的,是积极而强烈的市场反应。2017年飞鹤营收达到70亿元,一举登上国产婴幼儿配方奶粉第一的宝座,并打入外资品牌把持多年的高端奶粉市场。

“很多人说飞鹤是个奇迹,但在我们看来,是和中国品牌的市场预期相符。‘更适合’竞争战略击中了市场痛点。”徐廉政说。

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04

“三大战役”

2009年,简一大理石瓷砖董事长李志林开创了大理石瓷砖这一瓷砖新品类,复刻珍稀石材纹理,拥有高端瓷砖性能,立刻赢得了市场青睐。但随着行业品牌纷纷入局,竞争态势加剧,市场环境急速变化,简一增长受阻。

眼看开创者红利即将消失殆尽,李志林感受到了行业危机,并认识到产品创新必须要有品牌护航,简一必须由产品驱动迈向品牌驱动。

该如何给自己找到一件“护身符”,守住创新成果?学过6年战略理论、熟悉竞争之道的李志林深知自己深陷企业内部运营,无法跳脱出来,从外部视角来客观制定企业战略。2015年李志林决定借助外脑,于是找到君智。

在谢伟山看来,简一作为大理石瓷砖的开创者,具有一定产品优势,但认知优势没有做到位。简一要突围发展瓶颈,需要打赢“三大战役”。

第一战,奇袭高端,占据心智。

基于市场调研,简一找到了“高端大理石瓷砖”的竞争机会,从“高档装修,不用大理石,就用简一”品牌诉求出发,锁定竞争优势。大胆对标天然大理石,简一大理石瓷砖复刻大理石纹理之美,并拥有高端瓷砖的优越性能,主打高档装修市场,通过与高端品类对标,直接提升简一在用户心智中的品牌形象,抢占用户心中高端品牌、大理石瓷砖第一品牌的位置。

第二战,明码实价,关注价值。

通过明码实价,给消费者透明度,既避免了在恶劣竞争中你死我亡的低价竞争,也在消费者心中树立起高端、可信赖的品牌形象。不再讨价还价,买售双方都能聚焦于品质及服务上。这是简一品牌与消费者之间的价值承诺。为更好地执行“全国明码实价”,简一大理石瓷砖设置了400电话、官网、官微三个面向消费者的维权通道,一旦发现门店未按简一大理石瓷砖官方网站所标示产品的价格进行销售,消费者可直接进行维权。

第三战,强化品牌,效果营销。

从客户价值角度来看,消费者买的并不是瓷砖,而是装修效果。为此,简一致力于让终端导购和驻店设计师从业主装修效果出发,提供最优解决方案,专门成立“简一设计学院”,全面开展效果营销,改变以往消费者一进店只能看产品、砍价格的纯交易模式,让消费者走进简一门店可以跟导购顾问交流设计风格,讨论更好的装修效果,在购买及使用过程中切身体验高端。

三场仗打下来,成效明显。2016年,全国陶瓷产量下降20%,简一大理石瓷砖却实现终端销售逆势增长。2018年,简一产品已出口意大利、法国等71个国家的高端酒店。

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品牌专家表示,像简一这样的传统家居建材企业,通过竞争战略实现转型逆势增长,这揭示了过剩时代突围竞争、守住创新成果的实战秘诀:以智取胜、以巧取胜、以强取胜。

05

刀尖上跳舞

“打仗‘败在己,成在敌’。每一步都是在刀尖上跳舞。”大战归来,李志林的感慨是:企业转型很难,很多时候机遇只有一次,内外部挑战无处不在,思想斗争无时不在,但作为“一把手”,必须坚定坚决不纠结,只要有一点犹豫,下面的人思想上就会出现大动摇、行动上就会出现大偏差。

这样的转型和决策需要莫大的勇气和决心。在经济学家许小年看来,中国企业的转型之难,难在对传统观念的固守:第一叫“机会主义”,第二是传统商业模式的惯性,第三是几十年高速发展还没适应从短缺经济逐步过渡到过剩经济。他认为,现在最迫切需要转变观念。

“我们的内需市场很大,但我们的企业尚不能很好地调动13亿人的消费潜力,尤其在中高端市场,最有附加值的部分,依然是外资企业占领,大多数国内企业依然停留在打工阶段,投入很多却得不到应有利润。”谢伟山说,如今绝大多数企业家建立竞争力的着力点仍有偏差,因为他们的思维方式还停留在过去,没有跟上时代的发展变化。

每个成功案例的背后,都有激烈的商战。这些战斗的背后,是对天时、地利、人和的一次次盘算和拿捏,是与不同思想观念的一次次碰撞和刷新。

“当企业内部在观念上有动摇的时候,我们不但要反复解释,说服他们,给企业信心和希望,也要用自己的坚持推动他们去坚持。”徐廉政说。

让他印象深刻的一个案例是:2015年底,在一次与飞鹤团队的会议上,君智提出飞鹤品牌形象应尽快更新,因为相比国外品牌,飞鹤的产品包装、终端形象等需要上个档次。当时飞鹤的宣传品刚刚更换不久,若品牌形象全部更换,总花费达数千万元。

在很多企业看来,这也许是一个很大的“浪费”,但冷友斌和飞鹤管理层认为,专家的意见更专业,因此他们坚定地选择了支持。

徐廉政说,在服务企业的过程中,双方都会有或大或小的冲突,有时是竞争机会上的,有时是战略配称上的。很多时候,这种冲突能否得到化解,直接决定了战略的成败。而化解冲突,企业“一把手”的作用非常关键,拍板人要在关键时刻敢于一锤定音。

06

迎来千亿级品牌时代

“企业提升竞争力的解决方法,不是价格血拼,也不是从企业的产品或企业家的愿望目标入手,而是要从顾客的认知中找到有效的创新方向,制定企业竞争战略。”谢伟山说。

告别原有的市场打法,在与洋巨头的同台竞技中重塑竞争力,是本土品牌面临的共同挑战。相关数据显示,2017年与2016年相比,我国进口品牌用户数增加了37.1%,在进口品牌商品数量上,2018年上半年较2016年上半年增长率超过150%,增幅明显超过国产商品。

挑战之下,品牌重塑正成为越来越多本土企业转型升级的路径。除了手机、家电等大“赛道”涌现华为、格力等一批全球知名的中国品牌,在更多小品类细分领域,也崛起了一个个单项冠军,创造了不小的市场:从“全球热销的羽绒服专家”波司登到“更高端电动车”的雅迪,从“更适合中国宝宝体质”的飞鹤到高端大理石瓷砖简一,从“爱上自驾游”的英得尔车载冰箱到主打“不上头”的衡水老白干……

两三年前,中国人疯狂赴海外抢购电饭煲和马桶盖,还一度是“现象级”的消费行为,引发广泛讨论和反思。伴随着“新国货”的进取,情况正在悄然改变。中国传媒大学-京东大数据联合实验室今年5月发布的一份品牌发展报告显示,2016~2017年智能电饭煲人均消费额增速,中国品牌比国外品牌高8%;智能马桶盖人均消费额增速,中国品牌比国外品牌高27%。

该报告指出,随着消费者的生活不断向高科技和绿色健康迈进,消费升级类产品开始出现消费回流趋势。不过,“消费者对中国品牌科技水平、信任感和时尚性的认同仍然任重道远。”

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谢伟山预测,在未来10年,中国品牌将迎来全球化新浪潮,“中国将迎来一个千亿级品牌时代,千亿级将成为中国企业的常态。”

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