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深分失灵、广告无效,后深分时代,品牌商如何构建新营销运营体系?

赵波 营销研究所V

中国市场巨大,典型特点是宽而且深。在互联网出现之前,针对大众消费需求和市场特点,品牌商将少量的SKU商品通过大规模生产,利用电视媒体做全国性广告投放,再借助数千家经销商、数万名业务代表,将商品铺进数百万家夫妻小店内,进而触达到每一个消费者。这种“大单品+大生产+大渠道+大零售”的模式,用最高的效率配置社会资源,完成了商品从工厂到消费者的全过程。

这个过程当中,诞生了影响中国市场营销十几年的理论:深度分销

深度分销的基本特征就是厂家(或代理商)直接绕过二批,直接做到终端。在KA表现为终端拦截、终端导购、终端促销。在流通环节,早期表现为陈列+客情。

刘春雄老师在其文章中提到:

中国的营销表现为两大驱动力:一是产品(品牌)驱动,二是渠道驱动;

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(刘春雄老师)

深度分销之所以成为最佳营销实践是因为有以下几个原因:

1、没有太高的资源门槛;

2、效率高,成为企业营销投入的阶段性优先选择;

3、阶段性的普适应用;

4、认知论、方法论和方法的一致性。

深度分销如此有效的前提是市场有巨大的增量空间。中国1988-2008这20年,是中国快消品飞速增长的20年,可以说深度分销是当时那个年代中国营销史上特定的产物。

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但是近几年,因为市场增量空间消失,人力成本不断攀升,互联网冲击等因素,之前屡试不爽的深度分销模式,开始渐渐失灵,甚至难以为继。我们看到很多品牌商开始尝试放弃深度分销,将渠道交给经销商和二批,借助伙伴来完成渠道分销工作。

品牌商们所面对的,不仅仅是成本偏高的问题,更重要的是,消费者变了:

1、注意力已经从电视、PC到移动端,品牌商的传播成本,越来越高;

2、消费者越来越注重个性化消费,马斯洛需求已经上升到更高的层次;

3、购买方式上,越来越便利,消费者已经不再依赖于只去卖场超市来购买商品。

刘强东在《第四次零售革命即将来临》里面,曾经分析过消费的变化:

消费未来变化的其中一个趋势是场景多元化,指的是消费场景会越来越分散,企业和消费者的接触点将不再局限于在商场或者网站上面,而是无处不在。

……

未来我们会走到“1到正无限”的时代,也就是一个人会面对无数多的屏、无数多的场景、无数多的入口。

这些变化导致了一个问题在总流量不变的情况下,消费场景越来越分散,无数多的屏意味着中心化流量消失,流量会不断被稀释

从传统的“金角银边”的地段流量、小店的货架、大卖场的堆头,到天猫淘宝的直通车,再到微商的朋友圈和各种社区拼团,流量不断地被各种新渠道稀释。但是总流量就这么多,新零售物种不断切割,大江大河的流量不断减少,小河小渠不断增多。

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这种流量不断再分配的过程会导致一个非常严重的问题:像宝洁这样的快消公司,已经不能仅仅再用原来的方式去触达消费者。

刘强东说:“今天的流量中心会变得不重要,真正重要的是以客户为中心。对于零售来说,未来一定是无界的——无处不在、无时不在。当购物的入口变得极为分散、多变时,固守单一平台的零售商会非常脆弱。”

但是,所有的大品牌在公司经营上都有巨大的惯性:

1、组织体系和KPI都是围绕着原有的商业模式设计,典型特点是聚焦、集中力量办大事,很难做到机动灵活快速反应;

2、缓慢萎缩的市场存量,减人不是,重构也不是;

3、新需求流量太小,对于动辄销售百亿的公司来说,几个亿的销量杯水车薪

4、新渠道和老渠道产生的一系列冲突。

面对外部的变化,虽然品牌商们都很重视,在内部成立了电商或新零售等部门,但是大多数品牌商目前都仅仅将电商/新零售部门作为新兴渠道补充和覆盖的补丁部门,而非视为基于客户为中心、为消费者提供全场景,全需求一站式解决方案的战略部门。

这个时代已经进入到移动互联 X 消费主权时代,流量、产品和服务的底层逻辑都已经发生了本质的改变,如果仅仅为新出现的场景和新零售物种设立一个权限极低的补充型部门,而非战略部门,并围绕这个部门去重构整个公司的支持体系和业务流程,那么大多数公司在新零售这场战役上,注定一开始就失去了先机。

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新零售有两个核心:一是人货场的重构,二是成本效率和体验(供应链)的优化。这两句换成快消行业的行话,就是渠道/产品/营销的创新和改变、商品分销体系的升级和再组织

基于上述新零售内核,笔者认为快消品整个营销理论体系要进行一次深刻的升级:

品牌、产品和营销:构建,触达、感知和愉悦消费者;

构建:是指结合产品和消费需求,为消费者打造一个具有仪式感,或者是极强消费体验的消费场景;

触达:消费者在哪,我们就在哪,并要做到:全网、全时段在线、全流量、全入口、随“屏”可见,所见即“所得”;

感知:借助技术手段,实现对用户的精准画像,知道消费者在哪里,他是谁,他喜欢什么,做过什么,把什么放到了购物车里面,搜索过什么,收藏过什么……

愉悦:通过物有所值的产品和服务,以及能够和消费者产生认同和共鸣的内容,使消费者认可和接受我们的产品和服务。

渠道、供应链:要做到集约、可视、快速反应和平台化。

集约:通过集中仓储和配送,实现商品库存的高效周转。

可视:全程,全时段,全链路数据实时精准捕捉。

快速反应:能够针对用户不同的消费需求,实现快速反馈交付。

平台化:利用平台化模式,生产多品种,小批量,多批次的商品,满足消费者对商品的各种需求。

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对于品牌商来说,要实现这种改变,则需要做到以下几点:

1、打破和重构组织,取消线上、线下部门、销售与市场部门的区隔,围绕用户场景需求,构建一整套的数字化精分部队;

2、基于消费者在不同场景下的消费需求,制定线上、线下一体化营销策略

3、借助B2B,构建一个弹性、高效、快速反应的供应网;

4、要借助数字化工具和平台,既要做好全网社会化传播,又要做好本地化圈层营销,实现销量快速引爆。

 

前面讲过,年收入过百亿的公司如果把品牌做得过于小众、过于垂直是没有太大意义的。大品牌的重点从来都是大众市场,也只能是大众市场。比如,年销1亿的销售额对于一个小品牌来说可能梦寐以求,但是对于可口可乐、康师傅这样的一线品牌而言,则可能就是不及格、是要被砍掉的产品。

所以,上述的方法对于小品牌,或是没有线下存量的品牌来说是非常容易实现的事情。但是对于大品牌可能是隔靴搔痒,而且对于大企业来说,大刀阔斧的改革根本不现实,大品牌都已经被其自身的价值网所绑架,并非自己想变革就可以变革,所有的大公司都会面临“创新者窘境”问题。

时代的列车正以加速度向未知的未来前进,企业外部的环境只会越来越复杂,消费者只会越来越挑剔、场景只会越来越多元,火车只要一出现,你的马跑的再快也无济于事。

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这个时代,企业既要保证深分(深度分销)能力的同时,还要打磨精分(精准分销)的能力。笔者认为要想做好这两点,仅仅成立一个新零售部门去补充渠道是不对的。能够具备这两种能力的前提是企业内部的营销体系必须升级,并围绕新趋势进行组织重构再造,只有打磨出来新组织,并为新产品设计出新营销体系,通过新分销渠道,才能对消费者进行精准营销,精准分销。

大企业在这个时代最理想的产品和组织应该是一个 T 型的结构,即既保障现有产品在传统线下渠道内做的足够得深,还要针对多样的消费需求,构建一个浅而宽的小团队和小产品带,从外部看上去,就像是一个英文字母 T。

这个 T 的“I”  部分,是基于现有的存量市场和大众消费需求,继续做好深分,并通过创新的工具和手段,使其效率更高;

而“”部分,则需要针对用户各种个性化场景和小众需求,去生产满足其多元和小众的商品,并基于产品和消费需求特性,构建多支具备不同能力的精分特种部队,让他们从一开始就利用数字化的传播工具和手段进行创新尝试。

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这就要求企业在战略层面的高度,为团队提供足够的资源和平台支持,并不断的打磨试错,从而找到适合自己企业的新营销运营体系。(本文转自新经销)

《新营销战略启示1:构建新营销体系》

——刘春雄

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