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压垮深度分销的最后一根稻草

刘新华 方悦 刘老师论坛

(本文原刊载于《销售与市场》(渠道版)2013年第12期,文后附“刘春雄点评”

 01 

强弩之末,越铺越大

熟知中国营销发展进程的人都应该知道,深度分销不是舶来品, 20世纪末、有显著中国特色的营销产物。

那时中国消费市场呈现独特的二元结构,渠道层次长达四五级,在这样的背景下,“渠道”当仁不让,堂而皇之披上了龙袍,以至于“品牌”见了渠道都不免退避三舍。至于“产品力”“传播力”等营销要素,与“深度分销比起来,只能等而下之,遥遥地顶礼膜拜。

深度分销的核心思想很简单,就是厂家绕开或架空经销商,从后台走到前台,成为分销的主体,将营销组织重心不断地下沉的行为与过程。

综观当今天下情势,以快消品为例,销售超过100亿元的企业,基本都把组织下沉到乡镇了。大家可以算算,假如平均2个乡镇投入1个分销员,按全国4万个乡镇计,乡镇分销员就高达2万人。

还要提醒一句,这些企业为了直接掌控终端,在一、二、三线城市布下了数以万计的“蚂蚁雄兵”(终端线路业务员)。两项相加,这些企业投入的基层业务员数量大抵在3万~5万人之间。你上网查查康师傅、统一、可口可等企业的上市公报,基本都是这个数。

咂舌之余,你无须天真地诘问这么大的投入是否有效果。你自己想想,几万人投下去,天天到终端店头去套客情、整理货架(其实就是挤占对手排面),还时不时搞个特价、捆绑促销赠品什么的,你说怎么可能没有效果?

尤其是在寡头垄断的竞争博弈中,别人不做你做,你肯定占大便宜。同理,别人做了你不做,你肯定吃大亏。因此,不难理解,为何各个竞争厂家都像中了邪,竞相比拼终端人员的投入数量,竞相比拼渠道下沉的层级。如果你听说某个日货厂家把深度分销做到了村组,你也不必认为那是江湖传说。

 02 

难以自拔

但是,有效果的事情,未必有效益。或者说,今天的深度分销,效果依然卓著,但边际效益急遽递减,总效益早就趋零了。

尤其这些年人工用工成本急剧攀升,深陷其中的企业无不叫苦不迭,深陷“囚徒困境”却又无可奈何,深度分销的总效益恐怕早就为负了。如果有学术界的朋友感兴趣,不妨建立一个数理模型来验证即是。

为什么说深度分销没有效益甚至效益为负了呢?

深度分销的本质无非就是“人海战术”,这活儿的技术含量委实不高,因此深度分销本身不是企业的核心竞争优势,与“学不会、带不走、偷不去”等动听的词儿没有一点关联,顶多算一个相对的、比较而存在的竞争优势而已。

君不见,各个企业一开始比“先”,看谁先做,先声夺人、先入为主,以图先发制人。后来开始比“深”,谁做得深,谁就可以根深蒂固、壁深垒固,并且洞深粮广。

但我们知道,大凡比较而存在的竞争优势,对手都可以轻松地在未来的某个时间点,简单地予以抄袭和复制。

比如,深度分销比到今天,说句实话,基本上没有什么可比了:

你做我马上也做,大家都在做,无所谓先后;

你做到乡镇,我也加人做到乡镇甚至村组,无所谓深浅;

你投放一个人,我也投一个人,并且武警部队退役,吃得苦霸得蛮,打起架来还不吃亏,无所谓多少。

这样的结果就自然凄惨悲壮,因为各个厂家的任何人员和其他要素的投入,很快都会被对手的相同投入甚至更多投入相抵消。正如博弈理论的收益模型中,“你做我也做”与“你不做我也不做”的效果完全一样。大家看看,你来我往,杀得你死我活,到头来大家还是赤条条地回到原先效果状态,早知如此,何必当初?

“你做我也做”与“你不做我也不做”的效果一样,但是我们要看清楚账本了:“你做我也做”与“你不做我也不做”的投入那可是大不一样。

3万~5万张嘴巴,仅人事费用每年至少得18亿~30亿元(每人每月的变动成本按照5000元计算)。这意味着,深度分销的成本为18亿~30亿元,却与不进行深度分销没有任何不同!

笔者在六年前就曾预言深度分销是垂死的、腐朽的生产方式,早晚会吸干企业的血液,也必定会被滚滚前进的营销历史车轮碾碎。去年笔者也再次笃定深度分销是镜花水月、是一场游戏一场梦。但没有想到,如此低效益的深度分销,居然能够苟延残喘到现在,这不也不能不让人唏嘘再三!

 03 

离奇垮掉,拼精拼细

或许有读者问:既然深度分销无“先”可比,无“深”可比,无“多“可比,总可以比“精”、比“细”吧?谁做得精、做得细,谁就可以相对获得更大产出,岂不获得更大的深度分销效益?

你说的对,深度分销之所以苟延残喘至今,原因正在于此!这些年,各个竞争企业在深度分销的“精”与“细”上殚精竭虑、不遗余力,不仅比赛精准求精,而且比赛细致入微。这自然或多或少提高了深度分销的效益,也无形之中延长了深度分销的生命。

想窥视深度分销是如何精细的吗?

从深度分销的关键绩效指标(KPI)之多和管理工具之复杂,就略一二。

比如,大家熟悉的拜访率、成交率、拜访周期、打击率、铺货率(还分数量铺货率、加权铺货率)、普及率、渗透率、二位陈列占比、活性化比率…….为了管理这些绩效指标,还总结了天龙八部(拜访的八个步骤)、CRC(顾客关系记录卡)、主管协同拜访、短信微信管理系统、终端分销系统以及销售管理系统。

总之,各个企业都在精细上期待创造“不一样”的领先优势!

 04 

员工流失,釜底抽薪

非常遗憾的是,进入2013年,深度分销的“精”与“细”难以为继。深度分销一病不起,抑或就此一命呜呼。

压垮深度分销的最后一根稻草,是大家跌破眼镜都难以相信的原因——基层员工流失。

道理说穿了很简单。深度分销要精益求精、要细致入微,如果没有成熟稳定的一支基层员工队伍,没有吃苦耐劳且训练有素的终端分销员,没有固定的、周期性的拜访和维护,深度分销都是一句空话。而基层员工流失偏偏把“成熟”、“稳定”和“周期”等必要条件,无情地一举粉碎。

各个企业的实际情形更是如此:

前些年基层员工的月度流失率在3%左右,这个水平还基本可以维持深度分销的精细操作。但不知怎的,进入2013年,很多快消品企业基层员工的月度流失率高达10%——也就是一年左右,所有的员工都是新人了。

每年碰上特殊时节,比如春节,境况更加惨不忍睹,春节前后月度流失率高达30%甚至50%,导致节后的深度分销工作几乎都无法开工。

你如果亲自带兵打过硬仗,你就知道这些数字背后是什么样子:

1.一个称职的营业所所长,需要三到五年的时间锻炼,但现在很多企业的所长一大半是娃娃兵,进公司不到一年,管理水平可想而知,那些貌似先进的管理工具基本都闲弃着;

2.基层单位天天在走人,也天天在招聘人(介绍一个基层员工还有中介费),根本没有时间照顾那些精细烦琐的KPI;

3.每天每周每月都在培训新人,企业成了新兵培训学校;

4.零售老板的投诉与日俱增,理由是无人拜访、没有按时追单、没有及时送货、没有履行促销推广活动等承诺;

5.固定路线大半瘫痪,因为压根儿无人,或者新人接不上;

6.基层员工士气低落,不是嫌工资低,就是嫌工作太累;

7.员工的人均生产力越来越低,人事费用率越来越高;

……

那么,是什么原因导致深度分销的基层员工如此大幅流失呢?

宏观原因是大家都熟知的人口红利消失。

2012年我国15岁~59岁劳动年龄人口比上年减少345万人,2013年的数字还不知道,但据说减少得更多。很多人资经理都喟叹:“千将易得,一兵难求。”

微观原因则是85后、90后登上历史舞台。

这群年轻人对于自己的职业规划,往往有较高甚至根本就不切实际的期待,像深度分销这样枯燥乏味、简单重复的体力活儿,很难进入他们的法眼。

对70后,你可以讲“简单的事情重复做,你就是专家;重复的事情用心做,你就是赢家”。你如果对85后或者90后还这么讲,那你肯定是智障加脑瘫。

前段时间,俞敏洪也曾经以新东方员工为例进行了说明。他指出,老一代员工,受批评会忍受,挨批之后还可以继续工作;“而部分新一代‘90后’员工,可以说是‘老虎屁股摸不得’,被批评就会翻脸或者直接辞职”。大家对此话应该深有同感吧?

大家或许会问:为何偏偏从2013年开始,基层员工有如此大的流失率?

我的答案是:任何事物的兴起与消逝都不会是一夜之间,都有一个从量变到质变的过程,2013年或许正好是质变开始元年,如此而已。

总之,深度分销不是死于中国二元消费市场结构的融合与改变,也不是死于营销核心回归到产品这一大势所趋,更不是死于垄断竞争对手的恶性博弈,而是死于基层员工的大幅流失,这恐怕又是中国营销史上又一奇观。

刘春雄点评:

2012年,中国进入“刘易斯拐点”,劳动总供给人口下降,90后进入就业市场。这篇文章发表的时机正合适。文章出于作者在实践的观感及总结。

因为劳动力总供给人口下降,90后不愿做辛苦的一线工作,给深度分销带来的后果是:严重依赖人海战术的深度分销,让位于政策“买渠道”的资源竞争,带来深度分销投入产出比急剧下降。

把深度分销说成人海战术,似乎拉低了深度分销的形象。其实,深度分销不是简单的产品前移,而是关系的前移,从而利用终端的“三位一体”。一对一的人际交互,形成关系深化,这才是深度分销的核心。

自此,深度分销“千将易得,一兵难求”,所以,只剩下政策支持下的产品前移,而缺乏关系深化的人际交互。深度分销的灵魂已经死了,只剩下深度分销的外壳。我们现在看到的“不得不做,做了无效”的所谓深度分销,其实只是假深度分销之名而已。

 

本文来自微信公众号:刘老师论坛(ID:liuchunxiong1964)作者:刘老师论坛

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